[2011.06.09] 百尺竿头更进步

IBM

百尺竿头更进步

蓝色巨人屹立百年不倒的秘诀与其说是他的设备和软件，还不如说是他和客户间的牢固纽带
014 Briefing - IBM.mp3

Jun 9th 2011 | ARMONK | from the print edition

位于阿曼克的IBM总部，连接大楼两翼长长的通道给“走过记忆长廊”这句话赋予了新的含意。从穿孔卡到磁带；从磁盘到记忆芯片，自现代计算设备诞生以来出现过的所有储存媒介都在那里以实物或照片的形式展出。在这栋纽约市以北一小时车程的大楼内，你也可以找到其它计算机时代的早期产品。在董事会议室边上放置了一台有上百个按钮，像书桌一样大的计算器。参观者们也可以去研究一块布满导线的金属板——一种叫做“控制面板”的早期软件模型。

除IBM以外，没有一家IT公司能向人们炫耀这些收藏并宣称制造过其中每一件展品。6月16日是IBM的百年庆，没有它，人们将无法读懂计算机时代的发展历程。值得称道的是，虽然许多有关蓝色巨人的成就已经成为20世纪的遗产——就像在阿曼克展出的物品，现在的IBM仍然是IT业界领头羊之一。而他的市值也再一次逼近了多年的老对手微软（图1）。

值此IBM成立百年之际，有许多关于“数字”的问题值得思考，但我们首先要问这个问题：在这个比其它任何行业都更具创新性和变化性的IT界，是什么让IBM得以生存如此之久并继续兴旺发达？关心这个问题的不仅是商业史学家们。正当IBM以良好状态步入第二个百年征程的时候，有些远比它年轻的IT巨头如思科、英特尔、微软和诺基亚还在想方设法应对正威胁其主导地位的市场变化。

要想抓住令IT公司难以持续领跑的症结，我们可以将计算机行业看成一项不停创造大小“数字平台”的终身事业。其他人可以在这些平台上继续开发软件应用或其它各种服务。每隔10年左右，就会出现一个新的主流平台把计算机应用提升到一个新高度。首先是“大型机”；接着是“分布式系统”：微型机、PC和服务器；现在换“云计算”和移动设备登台亮相。

MIT的商业教授Michael Cusumano向我们解释道：从一个平台向另一个平台过渡意味着要质疑公司所有的立足点：从技术专长到品牌定位再到赢利模式。因此，大部分大公司宁愿设法坚守现有的领地，也不愿开拓新领域，立足新疆土。比如微软就依然坚定不移地死守视窗操作系统。即使只改变一次，也只有一小部分成功实现了平台转换，更不要说像IBM那样完成三次转变了。当然“蓝色巨人”的前两次转型也不是说说那么简单的。

传奇始于125年前？

虽然官方公布的历史是100周年，但实际上IBM已经走过了125年。早在1886年，一位名叫何乐礼的统计学家开了一间租赁制表机的公司，这个机器原本是他为美国人口普查设计发明的。这项发明的灵感来自列车乘务员在车票上打孔记录乘客的体貌特征（像身高、性别等），以此防范假票或逃票。何乐礼发明了一种可以记录个人信息的“穿孔卡”和一台可以巧妙读取信息的电动设备。在1911年何乐礼兼并其它三家公司成立“计算制表记录公司”（CTR，IBM的前身）之后，“穿孔卡”成为了当时新公司的主打业务。

在1940年代晚期电子计算器和磁带携手亮相后，IBM的第一次平台转变开始显示出了必要性。当时的IBM在老托马斯.沃森1915年掌舵CTR后，已经从400名员工发展成了拥有上万人的国际大企业，但在时代转变面前包括他在内的管理层犹豫了。“你们这些年轻人记住，IBM是在“穿孔卡”上建立起来的，“穿孔卡”将永远是IBM的立足之本。”据说这是一名IBM老员工对第一台磁带机的开发者说的一句话。有人说正是因为1956年接替其父的小托马斯.沃森将开发新技术作为自己的经营之道，才让IBM完全融入电子新时代。

在小沃森的管理下，IBM一举成为当时世界最大的计算机制造商。小沃森的成功秘诀在于他将整个公司押在了S/360主机上面，这是IBM的第一代大型机系列，历时多年花费50亿美元（1960年）开发完成——比造出原子弹的曼哈顿计划还贵。在1964年首发之后，S/360主机成为了第一代主流计算平台，主要原因在于S/360家族系列所有机型无论大小都相互“兼容”，也就是说他们可以运行同一套软件。

到了1969年，IBM的市场份额已经增长到了70％。它也因此成为第一个被描述为“邪恶帝国”的IT企业，并且引发了美国反垄断官员的怒火。但最终里根当局还是在1982年驳回了案件，并声明（拆分IBM）“没有好处”。

第二次平台转换——即从昂贵的大型机向包括PC在内的分布式计算系统的转变，对IBM来说更是一次如履薄冰的经历。即使反垄断案调查反复拖延，技术的进步也已经开始削弱IBM近乎垄断的行业地位，而更重要的是，IBM将昂贵的大型机租赁给客户的商业模式也受到了动摇。正因为这个模式的利润很高，在新式处理器让分布式计算机系统成为可能时，IBM推出相应设备的脚步却相当迟缓。当这种系统在1990年代早期实现市场起飞时，IBM的生意一落千丈。大型机业务收入从1990年的130亿美元一路下滑到1993年的70亿，公司亏损总额达到160亿。当时受命于危难之中的郭士纳在他所著的《谁说大象不能跳舞?》一书中提到：“（那时）只有少数几人明白IBM的流动资金紧张到了什么程度，”这本书讲述了IBM的复兴之路。当时郭士纳为了削减成本曾裁员35000人。

与第二次转型相比，第三次（及未来的）平台转换可谓举重若轻（图2）。IBM比其它竞争对手更早洞察到由大型数据中心通过网络传输的数据服务正越来越多地占据计算机世界，而不是来自本地的桌面终端或大型机。IBM同时企盼类似的“云计算”能加速“大数据”时代的到来：即人们可以从海量的数字信息中挖掘出有用的知识。IBM已经未雨绸缪，比如自从2005年开始它就已经花了140亿美元收购了24家具备各种“商业分析”技术的公司。

蓝色巨象之舞

那么IBM究竟是怎样做到这些的？长期关注这家公司的人给出了一些相似的答案。“从一开始，IBM给自己的定位就是一家机构，而不是科技公司，”哈佛商学院的教授Rosabeth Moss Kanter这样说，他是《超级企业》的作者，书中部分论述了IBM的过人之处。还有咨询公司Forrester Research的CEO，George Colony也说：“IBM不是一家普通的科技公司，而是一家应用技术手段解决商业问题的公司。”

这样的自我定位即使是在老沃森时代依然明显。因为感到公司的旧称过于保守，老沃森在1924年将公司改名为“国际商用机器有限公司”（IBM）。他在研发方面也有大量投入并鼓励公司的科学家们涉足不同领域，而不仅仅局限于电子学科。老沃森还借鉴了他在“国家现金出纳机公司”（老沃森的前任雇主，也是研发领域的先锋企业）里的经验，很快就组建了一支训练有素的销售力量，以及后来的服务团队。这两支队伍不仅帮助客户充分发挥IBM产品的功能，也收集到了有关客户需求的有用信息。到1940年代晚期，客户们的要求已相当清楚：企业需要更快的计算能力，而这只有通过电子计算机才能实现。

然而在1980年代分布式系统崛起的时候，这些反馈渠道开始变得严重堵塞。按IBM退休技术专家Irving Wladawsky-Berger（IBM前任副总裁）的说法：“在大型机上取得的巨大成功让公司显现出内隐性。”而IBM的内部交流机制也出现了故障——整个公司就像是各地分支的名义集合体，每家分公司都有一套自己的经营方式和独立的管理体系。且公司业务也各行其道，包括了直升飞机航空电子设备和在线客户服务。

来自纳贝斯克（一家主营食品和烟草的知名大企业）的郭士纳虽然承认自己对IT界知之甚少，但却可以帮IBM扭转乾坤，主要就是因为他能够给IBM的旧体制注入新动力。他确信在纷繁复杂的分布式计算世界里，企业不仅需要正确的工具来使用其大量的移动设备，还需要一个值得信赖的顾问。因此他把当时仍隶属销售部的服务团队，和划归硬件部门的软件业务分离出来，成立了两个独立的部门。至此，过去主营大型机业务的旧IBM为新公司让出了道路。“改革的目的是为了帮助客户管理他们的电子丛林，”这是IBM软件业务主管Steve Mills的解释，该项业务收入已达到225亿美元。只比世界排名第二的软件企业甲骨文的销售额差十几亿（第一位是微软）。

2002年接替郭士纳的彭明胜和他一样，也采取了不太显眼措施来避免又一次被边缘化的威胁。公司的首要目标是维持IBM与客户之间的联系。今天维系这个通道的是IBM庞大的服务团队，它的人数几乎占到了IBM全体427000名员工的一半之多。公司北美地区总经理Bridget van Kralingen告诉我们这个团队经常和客户一起合作创造新产品。比如IBM和纽约州政府一起开发了一种可以查出偷税行为的方法，据说从2004年开始这个方法已经帮助挽回纳税人16亿美元损失。

第二，IBM的公司等级制度已经弱化而变得更加开放。据说“智慧地球计划”（该计划致力于使诸如电网和交通系统等变得更智能化）就源自于IBM的“jams”之一——在线头脑风暴版块，这个版块向所有员工开放有时甚至也欢迎家属参与。与那个制造、销售并心存戒备地固守自有技术的旧IBM截然不同，新公司力推开放标准和开源软件。这也让它的服务部门在市场上如鱼得水。

第三，IBM努力保证其3000个强大的研发部门的研究结果与公司业务息息相关。服务小队经常会加入到研发人员当中，提供第一线的实践经验。有时研发员也会同客户协作，比如开发这样一个系统：可以持续监测新生婴儿的主要生理信号以判断他们遭感染的时间点。公司也会鞭策他们放眼未来，帮助IBM制定研发策略的Robert Morris解释道：研发人员必须每年编制一份“全球科技展望”以尽早发现重要的新趋势。

第四，IBM不再是一个地方分支个自为战的集合体，而是一家整合的全球化企业。IBM有一套通用的IT架构，它使公司可以在全球范围内施行统一的会计、采购和其他商业流程。由服务团队开发的代码也同样参与共享：每开始一个新项目，他们的第一步工作之一就是登录一个叫AssectHub的服务网络，这是一个储存软件编程模块的全球仓库。员工们都接受过在全球团队中工作的培训，且经常是一种虚拟团队。在一个名为“企业服务部队”的项目里，每年都有约500名员工志愿者花几个星期参与一些为发展中国家解决实际问题的小组，比如给2016奥运会举办地里约热内卢提建议，教他们如何让自己应用可持续技术的承诺得到最佳实现。

规避灾难的最后一道防线则是公司的财务计划。其中一条规则就是放弃那些已经平价商品化，或不再产出可观利益的业务。这就是为什么IBM自1999年起已经出售了6个原本从事过的生意，包括PC和打印机业务。这也是为什么他又在2002年收购了会计公司普华永道的咨询部门，并且一直尝试着将自己的服务推向高附加值领域，同时创造了一种叫“服务科学”的东西来研究如何实现这方面的自动化。

IBM还有一张财务“路线图”来告诉投资者们在未来5年里公司将赢利几何，又如何做到这些。IBM希望到2015年，每股收益可以在现有基础上几乎翻番，达到“至少”20美元。根据IBM CFO， Mark Loughridge的说法，这个路线图还有一个用处，就是：让公司像1990年代早期几乎倒闭时那样“保持同等级别的紧张度”。他说：“如果询问公司领导层有关2015路线图的问题，他们可以马上告诉你他们的计划是如何同公司长远目标联系在一起的。”

百年小节

IBM在成立百年之后，看上去依旧很好地掌控着自己的命运。它的历史可以解读为业务约束和天才管理的结合。在开始阶段，作为复杂设备的制造商IBM不可避免地必须向客户解释自己的产品，而由此获得了对客户需求的深刻理解。从此IBM建立起了客户与供应商之间的紧密联系。

年复一年，这个纽带成为了IBM最重要的商业平台，这也是他屹立百年的主要原因。客户乐于从曾今出售给他们老式机电计算设备的公司购买电子“计算机器”——老沃森坚持用这个叫法。他们也希望那个值得信赖的供货商可以在1990年代早期度过危机。现在他们同样愿意从IBM的服务部门听取建议来更好地组织自己的业务。

不过人类平台计划却有一个重要缺陷：它的维护和拓展费用太昂贵了，供职市场研究公司高德纳的Carl Claunch这样认为。但这也意味着高成本将使它难以被抄袭或盗用。再考虑到这个世界的复杂度以及剩下的有待数字化的大量内容，IBM的人类平台在短期内看来还不会达到极限。也许再过一百年也不够。

本文由译者 brucehsi 提供 点击此处阅读双语版