人才之战
最卓越的企业为“关键的少数”殚精竭虑
Jan 6th 2011 | from PRINT EDITION
柏拉图把人分成三等:金、银和铜。(金者为王,银者为兵,铜者为民。译者注) 意大利经济学家Vilfredo Pareto认为“关键的少数”贡献最大。如今的公共场合中这些观念已是禁忌。政治家谈论“领导层”或“关键的少数”如同“玩火”。学校反感挑出优胜者,大学欢迎大众:现在英国大学里的教师比20世纪50年代的学生都多。
在私营部门,情况截然不同。那些世界上最卓越的公司始终在为挖掘和留住“关键的少数”而殚精竭虑。给他们丰厚的薪水、额外的培训、优秀的导师和更具挑战性的岗位。现在企业越来越重视人才。
这和经济兴衰周期相关。Deloitte和其他咨询机构注意到当经济势头开始好转,企业会更努力的培养新员工或从竞争对手那里挖人。企业希望机会一旦出现,就能够把握住。尽管如此,愈演愈烈的人才争夺战也只是结构性的。私企严重依仗几个明星式人物。服装整齐划一的高科技行业公司,一心只招最聪明的人才。在新兴国家中企业急切地寻找能良好应对高速增长和急剧变化的环境的“潜力股”(越年轻越好)。
几乎没有人在如何管理公司方面比Bill Conaty 和 Ram Charan懂得更多了。Conaty在通用电气负责人力资源部门长达14年之久。Charan在过去的几十年里为一些世界领袖企业提供咨询服务。在他们最近合著的《人才管理大师》中,精彩地描述了一些知名的人才培养基地如通用电气和宝洁,以及最近一些变革的大致原因。
人才管理大师以精英主义为豪。通用电气根据其职员的意愿将其分成3组。Hindustan Unilever列出先天具有领袖资质的名单(将他们一生的职业规划称为 “listers”)。人才管理者一致认为有两点非常重要:衡量标准和分流。最好的公司定期要求其职员“评估”和“考核”。对那些“潜力股”,他们花更多的精力来勾勒其立体的人格,并给出大量反馈。通用电气CEO Jeff Immelt以其对公司600个高层员工、其家庭及个人志向知之甚详为豪。Hindustan Unilever的管理者依据他们的“listers”建立了详细的档案库。制药公司Novartis要求“潜力股”制定“领袖路线图”,并和上级和同事探讨。
企业挑出“潜力股”来进行特别培训。通用电气在培训方面每年花费10亿美元,主要用在Crotonville的精英管理学院上。Novartis定期让“成功人士”脱产进修。这些培训课程都极具激励作用,也有助于跨领域公司的未来领导者相互结识。
比脱产进修更重要的是在岗培训。许多公司谈及“高难度”的任务或“火的洗礼”。宝洁的“极速成长”和“坏角色”。最令人心动的是外面的宣传:这些能帮助年轻的管理者领会整个公司是怎样运作的,或迫使专家们解决牵涉面极广的问题。其他一些困难的考验包括在孤立的小村庄里创业(在Hindustan Unilever常用的一招),或是挽救某岌岌可危的部门。
卓越企业确保所有的高层管理人员都参加了“人才开发”课程。前通用电气总裁Jack Welch 和前宝洁公司总裁 A.G. Lafley,称他们把40%的时间花在人事上。芯片制造企业英特尔的总裁Andy Grove要求包括其自己在内的所有高层每年至少花一周的时间培训“潜力股”。Hindustan Unilever的总裁Nitin Paranjpe亲自在大学招聘,并定期去“潜力股”的办公室考察。全公司的高层都出动来防止底层的管理者压制“潜力股”(及冒领他们的功劳)。这也促进了在位者与未来领袖的交流。
卓越企业也将人才开发与更广的战略结合起来。这确保了公司这个整体强于各部分之和。前Agilent(精密仪器制造商)的首席财务官称宁愿成立的是一个“小而精的公司”也不愿是“世界级专家的简单组合”。宝洁公司希望它的管理者既有创见又视野开阔。Agilent 和Novartis喜欢将专家培养成管理者。当Goodyear公司从销售轮胎给汽车制造商转型直接卖给用户时,两年内更换了24名高层管理者中的23人。
挖掘明星的风险
精英主义也有缺陷。企业急于将人才归类,有可能错失潜在的明星;那些为特别培训挑选出来的人,则有可能承担不了如此重任。第一个问题可以灵活处理:在某岗位表现平平的人换岗则可能成为明星。剔除那些自鸣得意的人。
为人才殚精竭虑的企业如通用电气和宝洁受益良多。它们为自己培养了足够的接班人,甚至还有富余。从宝洁公司走出去的有Steve Ballmer(微软公司总裁)、Meg Whitman(eBay前总裁)、Scott Cook (Intuit)和Jim McNerney(波音公司总裁)。世界上的公共部门也可以从这些人才管理大师中学到很多。
感谢译者 gaoleionline 点击此处阅读双语版
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