[2010.09.09]西门子： 巨人觉醒

014 Briefing - Siemens.mp3

西门子

巨人觉醒

这个欧洲最大的工程公司曾有两点闻名于世：除了盈利什么都能造，和丑闻缠身。现在就可大不一样了

2010.9.9 柏林

 

     在柏林市中心一间有着百年历史的车间里，矗立着一件泛着光泽的金属锻件，足有四层楼高。它比人体还要厚，重量几乎和波音公司新型的梦想飞机不相上下。这个单独的巨大钢件---实际上是一个螺栓，在不久之后将被置于一个大型燃汽涡轮机的中心，该涡轮机发电量足可以满足一个小城市的需要。

        尽管设计精确，但从技术上讲，这个螺柱的结构并非特别复杂。也许世界上好多公司都能造得出类似的东西。然而，在工业就业机会应纷纷弃富国而去，流向成本更低的地方之时，它仍矗立在德国首都的市中心这一事实，无疑是德国的制造业---以及这一大型零件的制造商，西门子---尚具活力的有力标志。

     西门子忙碌的工厂里，大型机器人忙着切割和打磨将要组装进燃气涡轮机的大圆板，这标志着对德国的产品，尤其是对西门子的产品的需求自实现了二战后欧洲最大萧条以来的显著复苏。截止到今年目前，德国制造业订单数比2009年增长了约四分之一。来自国外的订单增长了30%。截至六月底，西门子的持续业务订单比上年同期增长16%，季度营业利润大涨40%。

     按某些标准看，西门子的迅猛增长甚至将其主要竞争对手，在世界上长期占据统治地位的通用电气公司抛在了身后。据伯恩斯坦研究所的一位分析师Martin Prozesky推算，在可比销售额上，西门子已经比通用更高，后者曾信奉做就做到前两名，要么就干脆不做的精神。如图1所示，今年上半年，通用公司总销售额比西门子高50%。但如果将GE金融---这家通用的金融服务分公司刨除在外，同时将西门子的极少的金融业务（大部分是供应商融资）刨除，那么两家公司的销售额就差不多一样了。再将通用的媒体业务刨除，西门子就领先了。在两家公司多多少少有交集的领域中---这又将把通用的飞机发动机制造业抛除在外，西门子的销售额领先通用公司50%。

 

      在总市值上，通用（1650亿美元）仍几乎是西门子（870亿美元或680亿欧元）的2倍。鉴于通用有更广泛的经营范围，这没什么大惊小怪。但在2007年时，通用的市值曾是西门子的3倍多。二者差距的缩小与通用在金融危机所受的冲击有关：投资者大都担心GE金融的命运，它的业务多样，从信用卡到次贷无所不沾。但更重要的原因，是西门子这个曾经没精打采的德国巨头重新焕发了活力。

     几十年以来，西门子都是欧洲重工业的问题儿童，摇摇晃晃地从盈利走向一个接一个季度的亏损，往往不是大型基础设施项目出了问题，就是开销猛增失去了控制。就算是盈利的时候，利润也薄得难以弥补资本支出---根据汇丰银行的分析师分析，在2000年代早期，西门子的利润照例般的仅相当于主要竞争对手的一半。直到几年之前，公司股价还一直低于其对手。

      造成如此困境的一个原因是，西门子举棋不定，到底是该集中精力专攻现代工业社会的核心，如火车、涡轮机和变压器的大型零件制造，还是也应该涉及小巧智能的东西，比如手机和计算机芯片。另一个原因是，对国内市场的病态的依赖，在1990年代早期，国内销售额仍然占总销售额的一半。公司的最大客户群多有国家背景，更乐于购买德国货。这种经济国家主义对西门子没什么好处，使公司变得臃肿懒惰，在海外竞争中步履蹒跚。“这是一家醉心于技术的公司，并不怎么把股东和资本回报当回事” Prozesky说，“兴趣只是为了设计而设计”。

     比这些都重要的是，西门子管理不善已经很长时间了。2006-2008年公司卷入的巨大的行贿丑闻的只是暴露了管理混乱究竟有多严重而已。最后西门子因对世界各地的官员和政客行贿而缴付16亿美元罚款。调查人员发现，支付回扣的现象根深蒂固，公司甚至设置了专门的“支付台”，员工在那里装满一个个手提箱的钞票来行贿确保成功签约。

   1999年之前，德国公司向外国官员行贿是不犯法的，西门子对这种所谓“有益支出”要求免税。在行贿被定为违法之后，西门子将该犯罪活动转为秘密进行，利用挂名公司和中间人来支付合同“佣金”。这种行为广泛且无耻。多达6700万美元的崭新而干净的钞票被毫无顾忌地装进一个个手提箱。美国司法部估计，2001-2007年间西门子支付的回扣达8亿零500万美元。

      法人犯罪似乎没有帮到公司，反而害了公司。赞成行贿的经理们，在过后就即撕下的易事贴上签字批准行贿，他们的问责感丧失得一干二净。销售员们只想着不计任何代价来赢得合同，忘了如何避免不赚钱的买卖。尽管行贿没少花钱，西门子却没赚到几个子。

      但代价更高昂的还是行贿被抓。付给美国一家律所的与内部调查有关的费用以及罚款加起来，丑闻造成直接损失约26亿美元。非金钱上的损失包括才干出色的首席执行官Klaus Kleinfeld的辞职，他曾为公司的发展贡献良多。以及前首席执行官，监事会主席Heinrich von Pierer的辞职。

      西门子的市值蒸发了数十亿美元，公司员工陷入恐慌，试图收购公司的关键少数股份，使其摆脱被恶意收购的风险，来挽救这家德国公司的尊严。丑行暴露，动摇了公司在不行贿的情况下赢得合同的信心。“他们吃禁药被抓了，”一家名为Sterne Agee的美国经纪公司的名为Nicholas Heymann的分析师说道，“突然必须得开始按老方法来了”。

     没有什么能比危机更引发人们的思考。腐败丑闻引发的震动，对西门子既是动力也是机会，可以来一次彻底的大修。在当时所有的集团高管都有潜在腐败倾向的情况下，2007年，董事会被迫在160年来首次要寻找一名局外人来领导公司。最后选择了Peter Löscher, 一位铁腕的奥地利人，他大部分职业生涯都在德国之外从事医药品行业经营。乍眼一看，他的局外人的身份似乎是他担任欧洲最大的工程公司老板的唯一价值。

重整旗鼓

      在几个月内，他已彻底将公司的管理体系改造了一番。Löscher说，“在公司里，我的讲话的开头之一就是，速度，速度，速度。”结果在未爆出行贿丑闻的情况下，公司实现了大跨步的变革，而这本来看上去像是不可能的任务。

     原来半数的业务经理团队被换了新人。公司的11个部被精简至3个“部门”。而且Löscher让每个部门的领导们对自己部门的业务负全责，取代了由董事会和少数服从多数的管理方式。 “这样的目的是为了让权责明确，这样一天结束后我才能直视着你的眼睛对你说，你很负责。”他这样说道。

      这就直指公司前任高管们头疼不已的一个中心问题。“他们的所有问题的核心就是问责的缺失。”摩根大通的Andreas Willi说，“也前也有过改革的尝试，而且也取得了部分成功，但却总是走两步，退一步。”

      在开了个好头以后，Löscher又实施了一项大的变革。他大幅度削减了公司的业务门类组合，或是简化或是退出市场。比如电子消费品，该业务上竞争对手的优势已经不可动摇。在接手公司几周内，他就做出两笔大交易，以114亿欧元出售名为VDO的电动汽车业务及51亿欧元收购医疗诊断设备公司Dade Behring。

      所有这一切的主要目的，都是为了给西门子在如能源业和运输业这些进入门槛很高的高技术基础部门中争得一席之地，或是进入卫生保健业和建筑的能源控制业，这些行业中，公司可将服务和产品进行捆绑。这听上去也许像是包括西门子在内的大型联合企业的陈腐而无说服力的理由，他们总是以这样的理由来说明，为何要拥有彼此毫无关联的多样业务。不过西门子似乎通过捆绑赢得了更多的生意。比如说，它可以审核某家公司的能源利用情况，然后建议改进，改进所花的钱随后就可以由于节能效应省出来。好多竞争对手都这么做了，但没几家公司像西门子这样，支持这么大的资本支出，来确保节能。

     这一举措已经产生了显著成效。就拿西门子获运营利润最多的部门---能源部门来说，西门子在蒸汽涡轮机制造上强势已久，公司的涡轮机在火电站和核电站中都有应用。加上合资伙伴和公司的特许经销商，公司几乎提供了世界上一半的能源供给，但除非核电站出现复兴，否则蒸汽涡轮机业务不大可能提供多少增长。

       随着美国和欧洲的发电能源从煤向清洁燃烧能源的转变，大型燃气涡轮机的市场正快速增长。多年以来，西门子都难以将市场占有率提高至三分之一以上。但在过去几年里，西门子已凭借一系列新式涡轮机占据了市场领先地位，新产品更大，比现行市场所供给的更有效率。它可以有效汲取天然气燃烧热量的60%，而上几代产品能够达到55%左右的都很少。区区几个百分点的差别却意义重大，因为燃料约占整个涡轮机寿命成本的四分之三。对于大型涡轮机来说，据公共事业公司的典型估计，2%的燃烧效率的增加就能节省价值5000万欧元的燃料。

      在其他领域，西门子取得的进步同样引人注目。一个是风能，汇丰银行分析师认为，该市场2009至2020年间会实现5.5%的年增长。西门子没有和市场领头羊们硬拼，而是努力开发可以泊于海中的涡轮机，海上的风力更强劲，不过环境也更有挑战性，汇丰银行预计这一领域的市场年增长率将达到29%。现在公司已是海上涡轮机的首席供应商，稳稳占据这一领域的一大半市场，而且总的市场占有率也有提高。（见图2）
 

      但在接下来的几年里，西门子在能源业上的最大优势不在单个产品，而在于拥有一系列互补的产品系，使公司几乎在电子产品的环保化过程中的每一处都有生意可做。其中一项技术就是高压直流电，现在几乎不为人所了解，但很可能成为所谓“绿色能源超级高速公路”的核心，因为这项技术使得大量电能可以通过很细的电缆进行长距离传输。

      用传统的输电线输电，在800-1000公里的距离上电能损失为10%。这限制了电能的交易，导致了在欧洲邻国之间或美国各州之间，电价都会差距很大。通过高压直流电电缆输电相同距离，损失只有2-3%，这使得在最便宜的地方发电，再输电至最需要的地区去变得更易实现。比如在中国和印度，一批新型的火电站和水电站就正建在深远的内陆，再和遥远的沿海城市相连。这项技术的应用有些历史了，早在1950年代，该技术就被用来连接哥特兰岛和瑞典大陆，但近年来，该技术所需的基础设施已越来越小巧，经济和可靠。

     西门子并不是高压直流电技术的唯一供应商，从某种程度上说，甚至不是最大的供应商，但却是能够提供从发电机到可以实现入户的本地网基础设施的唯一供应商。这使得公司能够参与一些大胆的新尝试。比如奇想的“沙漠行动”，在非洲投资兴建太阳能发电站，在通过地中海底的电缆把电输往欧洲。

     在西门子曾远远落后铁路业务方面，现在也迅速赶上来了。公司的新型高速火车不仅是世界上速度最快的，而且是能效最高的。甚至连法国国家铁路公司也在考虑购买，以用于跨越海峡的交通项目欧洲之星的运营，而并没有购买法国国内的龙头老大阿尔斯通的产品。

X光的美好前景（洞若观火）

     也许西门子面临的最艰苦的战斗就是卫生保健行业市场占有率的争夺战，该行业占公司收入的约五分之一，利润的六分之一。公司的科技水平曾遥遥领先（多年以前，西门子曾收购了在19世纪晚期造出了世界首个X光显像管的公司），但到了1990年代中叶，公司对大型市场的占有率一路下滑。即使公司有些产品是最出色的，但价格没有竞争力，还是赔了钱。

       现在西门子该领域的生意已经有所起色，部分是由于公司独辟蹊径，把产品设计的更便宜而不是技术含量更高。为此公司从中国和印度这样的穷国招募工程师---不仅因为他们是廉价劳动力，还因为他们能够集中精力造出适于发展中国家的即便宜又抗造的医疗器械。

      就这样，西门子也效仿了通用。达特茅斯大学的一位名叫Vijay Govindarajan的教授常驻在通用长达两年，专门研究通用是如何让印度和中国的工程师们研发出廉价的小型B超机来迎合当地市场的。公司发现，通过把一台机器的成本从几十万美元降至仅仅几千美元，同时把大小缩至只有iPod那么大，工程师们不仅能为中国和印度制造产品，也可以为富国造些新的设备，比如用于交通事故现场的设备。“观念上的突破在于认识到了创新不总是靠钱堆出来的，省钱同样也能创新。”Govindarajan这样说道。

       通用公司通过B超机采取的策略，稳固了公司的市场地位，西门子正在通过X光机来做到这一切。公司在印度和中国的工厂生产的廉价X光机不仅在发展中国家销路很好，而且还颇受美国的社区医院和私人诊所的青睐。

       在Löscher看来，这反映了西门子的真正力量所在。他认为公司的竞争优势不仅仅在于创新能力上，更在经营规模上。一个好的理念或产品，比如廉价X光机或更优质的风力涡轮机，都可以纳入全球范围的销售和制造体系中。“单凭创造力，你解决不了像气候变化这样的重大工业难题。”他说，“但千里之行，始于足下。”

 

       然而，这些对于西门子的对手来说也是一样的。在过去，通用已经证明了公司虽大，创新也能很有一套，并可以重新独占鳌头。通用的CEO，Jeffrey Immelt已经将研发费用从几年前的总收入的约3.5%提高至5-6%，他称这一比例是“世界级的”。西门子的研发费用比例差不多（见图3）。Immelt最近对彭博资讯表示，“我认为推动增长需要更多的投资，这样才能创造高额的服务业收入和不错的利润率。”这种额外的努力，可能催生出能够蚕食西门子的增长和利润的产品来。 

    西门子仍然面临着如何重获投资者信任的挑战。Löscher也许看到了将许多不同产业合为一个庞大整体的好处，但许多公司股东并未看到这一点。公司仍然运行在一个整体小于部分之和的条件下。整整一代人的时间以来，那些看衰西门子的基金经理们都很少看错。这次，Löscher尚需使这些人相信，一切都不一样了。但他已经开了个好头。


Löscher已为公司解了燃眉之急